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Los productos industriales y otros artefactos se asocian con muchas actividades humanas que se relacionen o con la creación de productos, o con su uso. La clase anterior de actividades incluye las operaciones de grupos como diseñadores, la gente del taller, equipos de la comercialización, los ejecutivos de la gerencia etc. La clase postrera de actividades consiste en el comprar y el explotar de los productos acabados, y los agentes en estas actividades son, también, gente que pueden ser clasificadas en varios grupos.
Cualesquiera de las actividades antedichas pueden contener de vez en cuando problemas que tienen que deshacer con la ayuda de investigación. Otra meta para una investigación puede ser recolectar conocimiento universal válido de las actividades que se estudiaron, en otras palabras para crear o para agrandar la teoría de esta actividad, que teoría se puede entonces utilizar quizás para la ventaja de otros casos problemáticos semejantes.
A veces las blancos y los resultados del desarrollo no tienen ninguna importancia fuera del grupo de la gente que realiza la actividad que se estudia - no causan efectos secundarias perjudiciales a forasteros. Este tipo de proyecto se puede llamar intrínseco. No necesita ningún reconocimiento ni ayuda del exterior, no contando quizás alguna ayuda y consejo de un investigador.
En el mundo moderno, sin embargo, pocos grupos de gente son tan independientes que los cambios en sus actividades internas no interesarían algunos otros partidos. Esto concierne, entro otros, equipos que trabajan en organizaciones comerciales. Para garantizar efectos estables de un proyecto del desarrollo de tal actividad, es importante asegurar la cooperación constructiva de todos los grupos y gente implicados. Para alcanzar esto, los métodos de desarrollo se deben escoger de modo que armonicen con los modos normales de operación en la organización. Tales métodos y proyectos se pueden llamar extrínsecos. Los métodos deben tener en cuenta el hecho que los problemas y sus remedios aparecen quizás bastante diferentes a varios grupos concernidos.
Cuándo escoger los métodos más convenientes entre el surtido grande de métodos externos e internos puede ser ventajoso considerar el grado de autonomía (o de participación) que prevalece, es decir, cuánto poder los individuos: los trabajadores o los ciudadanos, tienen normalmente en las operaciones del sistema, en comparación con el poder de la administración y de otras partes de la organización.]
Investigadores tienen conocimiento y instrumentos poderosos para cambiar cosas, pero no gobiernan el mundo. Este trabajo está reservado a la administración general de los estados, de las empresas y otras organizaciones. Si un investigador quiere cambiar una actividad, debe examinar el modo en que la organización está funcionando en el momento y quiénes son las personas que toman las decisiones. Una diferencia muy importante concierne al grado de autonomía (o de democracia), que indica lo lejos que puede llegar el miembro medio de la organización en cuanto a participar en las decisiones tomadas por la administración. Las organizaciones tienen distintas políticas a este respecto, y estas políticas regulan fuertemente los métodos a disposición del investigador que presta asistencia en el desarrollo de la organización. Abajo se muestran ejemplos de algunas variantes habituales que pueden encontrarse tanto en organizaciones privadas como públicas:
Un investigador al que se ha pedido asistir a una actividad de desarrollo debe primero ver cómo está distribuido el poder en la organización. Tras esto, le corresponde decidir en qué medida quiere defender la causa de una de las partes o mantener una posición intermedia, si esto es factible. Esta elección está naturalmente influenciada por qué parte ha empleado al investigador. Esta suele ser la de los gestores.
Antes, la mayor parte de los investigadores que pretendían desarrollar una actividad solían identificarse ellos mismos como representantes de la Dirección o intentaban adoptar una actitud "objetiva". El investigador pensaba que su tarea iba a ser encontrar los medios para resolver los problemas y entonces enseñar las soluciones a los "profanos". El investigador quería así actuar como un médico que cura la enfermedad del paciente por medio de la ciencia. El paciente no tiene por qué desperdiciar tiempo estudiando teorías médicas: el medicamente tendrá un efecto sin que él contribuya en modo alguno.
La practica descrita arriba puede ser efectiva en aquellas ciencias que disponen de una teoría generalmente aceptada. Esto puede ser el caso mientras se trata de animales de las personas o lo animales, por ejemplo, pero las "enfermedades" de las organizaciones suelen curarse mejor si los médicos y los pacientes idean juntos los remedios. La participación del Trabajador/Ciudadano será también provechosa para la Dirección y para el mismo investigador, especialmente a causa de lo siguiente:
[La presentación será concluida con una discusión sobre la evaluación del desarrollo de la actividad.
La palabra "extrínseco" quiere decir aquí que el proyecto origina fuera del grupo (grupo de blanco) cuya actividad se desarrolla. Éste es el caso generalmente cuando el grupo de blanco pertenece a una organización más grande y se subordina a su administración. Ejemplos de tales estructuras de varios niveles son compañías industriales y administración del gobierno. Observe que el postrero a veces lo encuentra necesario intervenir incluso en las actividades de grupos privados para controlar su seguridad o salud.]
Desarrollar un proceso de trabajo no es nada excepcional en la gestión de empresas. De hecho, cada supervisor gestor se supone que trata asuntos de desarrollo con sus subordinados, en conexión con su rutina de supervisión diaria. Normalmente, un proyecto separado de desarrollo sólo es necesario cuando se requieren cambios amplios en los que está implicada mucha gente.
El enfoque
usual es planear un proyecto de desarrollo desde el punto de vista de los
gestores. El siguiente modelo de una empresa de producción, presentado
en la figura de la derecha, suele ser una buena base para esto. El modelo
muestra dos procesos principales en la empresa. En la mitad superior, las
operaciones materiales (flechas verdes) comienzan en el recuadro de los
trabajadores, continúan hacia la producción y los clientes
a la derecha. La parte inferior muestra los procedimientos financieros
(amarillo). [El modelo antedicho es, por supuesto, apenas uno de alternativas innumerables al describir un negocio. Cf. otros puntos posibles de la visión.]
Incluiremos como métodos habituales para el desarrollo de las actividades de la empresa:
[El control gubernamental de actividades privadas es otro ejemplo del desarrollo extrínseco de la actividad. Apunta generalmente a asegurar la higiene o la seguridad de una actividad industrial, especialmente la seguridad de trabajadores pero también de la protección de forasteros contra emanaciones del ruido, gas dañoso o radiación. Incluso las actividades privadas como tráfico se controlan a un cierto grado. Las regulaciones oficiales estacan generalmente los límites permisibles, mínimo o máximo, de la actividad, pero no la refrenan de otra manera. El acercamiento normal de la investigación es entonces Ingeniería de métodos.]
La metodología de los Estudios de movimiento y tiempo o los métodos de Medición de tiempo (MMT, siendo las siglas en inglés MTM) fue creada al principio del siglo XX sobre la base de la filosofía de la "gestión científica", y el objetivo central era incrementar la productividad. Esto fue conseguido con ayuda de unos estándares adecuados de productividad para todos los tipos repetitivos de trabajo (por ejemplo, cuántas unidades se producían por hora). El instrumento característico del investigador era el cronómetro.
Originalmente, no se esperaba que el investigador tratase los asuntos
con el trabajador. Hoy en día, de acuerdo con las políticas
modernas de desarrollo, la cooperación con los trabajadores/empleados
y con sus organizaciones es esencial, con lo que ya no podemos emplear
el simple método original de estudiar el trabajo.
Sin embargo, lo
que sigue siendo utilizable es la típica lista de preguntas que
costa de cinco temas básicos con la pregunta adicional "Por qué":
Originalmente, la finalidad de los estudios de Movimiento y Tiempo era mejorar la productividad del trabajo, lo que se medía, por ejemplo, con la proporción cantidad/número de horas.
Hoy en día la producción frecuentemente se observa en
un contexto más amplio, teniendo en cuenta al usuario del producto;
por otro lado, los resultados de la ingeniería de métodos
han comenzado a usarse para finalidades distintas de las lucrativas.
En el estudio de la ergonomía o en la "ingeniería
de los factores humanos" y en la protección del trabajo,
se tratan los siguientes factores de presión y riesgo (véase también Riesgos relacionados con productos):
En el curso del tiempo, cuando un trabajo similar se ha investigado repetido repetidamente en varios sitios, los investigadores tendrán estadísticas sobre la productividad del trabajo o cuánto trabajo se necesita para fabricar un producto en distintas circunstancias. Estas estadísticas pueden servir como base para estándares de productividad que pueden entonces usarse en la planificación del trabajo y posiblemente para la medición de trabajos contratados.
La ingeniería de métodos tiene sus orígenes en el periodo de la "gestión científica" en el cambio del siglo XIX al XX. Inicialmente, las opiniones de los trabajadores eran difícilmente relevantes. Hoy en días se entiende que no se pueden conseguir cambios con profundidad si no se planifican en conjunto. No sólo se trata de derechos de los trabajadores, sino también de usar su experiencia. En muchos países las organizaciones del mercado de trabajo están ahora de acuerdo en que los proyectos de ingeniería de métodos deben al menos tratarse in los comités de empresa de los lugares de trabajo. Incluso los trabajadores individuales suelen ser invitados a participar en proyectos de desarrollo.
Otra aplicación moderna de la ingeniería de métodos persigue ahorrar en el uso de materiales y evitar el derroche y la contaminación. Estos objetivos se tratan separadamente bajo el título Ecología industrial.
[Finalmente, la ingeniería de métodos se puede utilizar para desarrollar no solamente la fabricación sino también el uso de un producto. El propósito entonces es batir los productos que compiten en el mercado yendo más profundo en el proceso del desarrollo de producto: mejorando no solamente el producto pero simultáneamente su uso también. Un ejemplo de tal proyecto se da en una página separada sobre el desarrollo de producto. Si la empresa posee un sistema de respuesta de los clientes puede proporcionar ideas útiles para ser desarrolladas además por la ingeniería de métodos.]
La gestión de la ingeniería humana se trata por ejemplo en:
A principios del siglo XX, la ingeniería humana estaba basada en los principios de la división del trabajo.
Uno de sus primeros defensores fue el economista escocés Adam Smith. En el libro La riqueza de las naciones [The Wealth of Nations] (1776) señaló cómo la especialización tiende a desarrollar la pericia, la destreza y las innovaciones. Por otro lado, ahorra el tiempo perdido en cambiar de un tipo de trabajo a otro. A esta lista de bendiciones, el matemático inglés Charles Babbage (en el libro Sobre la economía de la maquinaria y los fabricantes [On the Economy of Machinery and Manufacturers], 1832) añadió que la división de las tareas en pequeñas operaciones permite pagar salarios más bajos para las tareas más fáciles.
En 1913, Henry Ford puso la teoría de la división del trabajo en la práctica e introdujo una línea de montaje en su factoría de coches, reduciendo así el tiempo de montaje de un coche de 12 horas y 28 minutos a una hora y 33 minutos.
Más tarde, las manifestaciones de Smith y Babbage fueron validadas en miles de fábricas. Tras el éxito inicial, sin embargo, muchas de esas factorías se mostraron intolerablemente triviales y monótonas desde el punto de vista del trabajador. Los inconvenientes fueron ilustrados ingeniosamente por ejemplo en la película Tiempos modernos [Modern Times] (1936) de Charles Chaplin.
Un remedio fue sugerido en algún momento hacia 1943, primero por
el presidente de la compañía IBM. Propuso que las tareas monótonas fuesen enriquecidas haciéndolas más variadas y por tanto más interesantes. Esta nueva política pronto fue llamada ampliación de la actividad.
Al principio, los cambios realizados no fueron espectaculares. En la
IBM, sólo conllevaron la mejora del trabajo del operador de la máquina
mediante responsabilidades suplementarias como el montaje de la máquina,
afilado de herramientas e inspección del producto.
Lo que se informó de los resultados del experimento de la IBM fue:
Hasta los años 80, el desarrollo de los principios organizativos de la fábrica o la oficina se apoyaba fuertemente en la inventiva de la Dirección. Ahora, en muchas empresas, hay comités permanentes empleador-empleado para la tarea de concebir y evaluar proyectos de desarrollo de los métodos de producción. Muchas veces se nombra a un investigador como secretario de un comité de este tipo. Tales disposiciones ayudan a encontrar las áreas en que se necesitan cambios y también simplifican la ejecución de las reformas.
Otro proceso de desarrollo comenzó a partir de una investigación en los trabajos de (Nevada) de la Western Electric Company, en 1927. El fin era estudiar el efecto de la variación de la intensidad de la iluminación sobre la producción de los trabajadores. Los resultados, no obstante, mostraron que tanto si la iluminación era más brillante o más tenue, la producción se incrementaba. Esto llevó a una serie de estudios diseñados cuidadosamente durante un periodo de cinco años, en que fueron estudiadas también otras cuestiones, como la longitud de la jornada de trabajo y de los periodos de descanso. Algunas personas de la prueba fueron trasladadas a una sala de prueba separada cercana a su anterior lugar de trabajo, una gran sala de reunionesl. Varios experimentos fueron tratados con los trabajadores y se buscó su cooperación.
Los resultados de estos estudios fueron bastante opuestos a las suposiciones originales de los investigadores. La producción del trabajo se incrementaba en cada paso a lo largo del recorrido. La supervisión podría reducirse. La satisfacción con el trabajo se incrementaba, las ausencias por enfermedad decrecieron en un tercio, incluso más en el caso de otros tipos de ausencias. La salud de los trabajadores se mantuvo o mejoró.
Los trabajadores no tenían una idea clara de porqué producían más ahora, pero como se muestra en las respuestas a los cuestionarios, "hay el sentimiento de que la mejor producción está de alguna manera relacionada con las condiciones de trabajo más agradables, más libres y más alegres" (del informe de investigación, citado por Barnes).
En otras palabras, la iluminación, la duración de los periodos de descanso y la duración de la jornada de trabajo eran de importancia menor para los trabajadores, comparadas con la motivación que recibían por ser el centro de la atención de los investigadores. Tenían el sentimiento de que eran importantes para la empresa. [Este tipo de reacción en un diseño experimental se llama despues como un "efecto de Hawthorne".]
Los estudios de Hawthorne lanzaron muchas investigaciones nuevas sobre las necesidades de los trabajadores y las relaciones humanas. En 1943 Abraham Maslow presentó una teoría (A Theory of Human Motivation)de la jerarquía de las necesidades humanas. Organizó las necesidades básicas en una serie de acuerdo con lo esencial que era su satisfacción. Maslow pensaba que una vez satisfecha la necesidad más urgente, ésta será olvidada y el siguiente nivel de necesidades se convertirá en el motivador. La jerarquía de Maslow es como sigue:
Sobre la base de la teoría de Herzberg et al. se han llevado a cabo cientos de ivestigaciones en distintos lugares de trabajo. M. Scott Myers ("Who Are Your Motivated Workers?") entrevistó a 282 trabajadores en una planta de la Texas Instruments, concluyendo que la clasificación propuesta por Herzberg era también válida allí. A la derecha, en la imagen de arriba, encontraremos los porcentajes de los distintos factores de motivación. Puede verse que algunos factores son casi exclusivamente positivos, mientras que otros son negativos y algunos son ambas cosas. También se encontró que los trabajadores podrían hasta cierto punto dividirse en dos grupos: aquellos para quienes era más importante recibir una gran cantidad de motivaciones positivas, y aquellos otros para quines evitar los factores de motivación negativa era más importante (buscadores de la motivación frente a buscadores del mantenimiento)
El fin de un sistema de control
de calidad es minimizar la suma de los costes del control de calidad y
los costes que causa la mala calidad (A + B en el diagrama de la derecha)
Un sistema moderno de calidad suele consistir en:
El círculo de calidad es un método japonés en el que los grupos permanentes de trabajo que operan normalmente juntos en una planta se reúnen para tratar medios con los que pueda ser disminuido el porcentaje de errores y pérdidas en la producción, o la calidad de los productos elevada.
El objetivo es animar, desarrollar y llevar a cabo iniciativas y sugerencias
surgidas de los trabajadores/empleados de la organización.
El sistema suele consistir en las partes siguientes:
Intrínsecos se puede llamar esos métodos de mejorar una actividad existente donde el grupo activo sí mismo, quizás con la ayuda de un investigador consultivo, inicia y realiza la investigación y crea las propuestas para las mejoras necesarias. Dependiendo de la estructura de la organización que este grupo pertenece a, estas propuestas entonces quizás son sometidas para la aceptación (o la modificación) por la gerencia u otros partidos concernidos.
El método más importante de desarrollo intrínseco de actividades es Investigación-Acción. Es a menudo conveniente para el desarrollo de esas actividades que pertenezcan a la producción industrial.
Otra actividad relacionada es el uso de los productos acabados. A veces puede ser que vale la pena encontrar nuevas o mejoradas maneras de usar un producto industrial. Tales descubrimientos se pueden entonces utilizar para diseñar nuevas versiones del producto que crean y satisfacen las nuevas necesidades sentidas por los clientes potenciales. Este tipo de investigación requiere la atmósfera libre e innovadora, y éso es de porqué es recomendable dar manos libres al equipo del desarrollo, en vez de usar los métodos extrínsecos de, por ejemplo, ingeniería de métodos. Los acercamientos para desarrollar el uso de productos se discuten más adelante.]
La investigación-acción es un método en el que el investigador se une temporalmente a la comunidad de la que trata su investigación y, con sus herramientas teóricas, ayuda a la comunidad a resolver los problemas a que se enfrenta. German Kurt Lewin (1890-1947) es mencionado con frecuencia como el padre del método; un estadio inicial del método era también la llamada observación participante. Las ventajas de la investigación-acción son:
La investigación-acción no es sólo una herramienta
para el desarrollo de una actividad, sino también un proceso de
aprendizaje colectivo. Consiste en el siguiente ciclo repetitivo:
Las lecciones del investigador al grupo no se transmiten a través de informes de investigación, sino principalmente mediante el entrenamiento y las comisiones organizadas por la comunidad misma. Al comienzo de las discusiones, es habitual que el investigador sea quien tenga la the iniciativa, pero la finalidad es conseguir el autogobierno tan pronto como sea posible, tanto en la resolución de problemas como en el enfoque de la investigación en general.
La tarea del investigador es ayudar a la comunidad a trabajar en el proceso cíclico arriba ilustrado y proporcionar al grupo las herramientas para alcanzar este objetivo.
Puntos difíciles
en el proceso son las transiciones de los fenómenos cotidianos a
los modelos teóricos; y, por otro lado, del modelo a la vida cotidiana
(véase la figura de la izquierda). Esta transición puede
hacerse más fácil ideando un gráfico de mural
formado en las discusiones entre el investigador y el grupo. En el gráfico
pueden mostrarse con notas movibles todas las facetas y los problemas de
la acción.
Una forma de comenzar podría ser que todos escribiesen sus comentarios
sobre los problemas de forma anónima en hojas de papel. Las descripciones
de los problemas mostrados concretamente y estructurados sobre la pared
provocará entonces debates y promoverá las interpretaciones
críticas y teóricas de los problemas. Es responsabilidad
del investigador mostrar cómo se inicia tal gráfico.
Otra herramienta que suele ofrecerse por los investigadores es un cuestionario de reflexión distribuido a los participantes por el investigador un día o dos antes de la reunión. El investigador ha formulado preguntas abiertas que harán a los interrogados especificar y conceptualizar la situación y los problemas. El cuestionario puede incluir preguntas sobre hechos y actitudes con las cuales el investigador examina para su propio informe de investigación el estado presente del grupo (véase cuestionario).
En 1985 se comenzó en Suecia un amplio programa de desarrollo. Se
llamó Liderazgo, Organización y Codeterminación. La
finalidad era iniciar y apoyar el desarrollo de nuevas formas de trabajo
y de organización en la empresa. Esto había de tener lugar
por el esfuerzo combinado de trabajadores, Dirección e investigadores.
Durante 5 años, unos 60 investigadores llegaron a trabajar dentro
del programa que finalmente abarcó a 150 empresas e instituciones
públicas.
En un programa donde es vital la colaboración leal entre los participantes, las lagunas en la comunicación no pueden permitirse. Para garantizar el flujo fácil del "diálogo democrático" en el proyecto, los participantes se ponían de acuerdo sobre una cierta práctica de debate. Aquí abajo, unos ejemplos de las "reglas":
Jungk y Müllert piensan que además del nivel racional-analítico, debe incluirse en los debates el nivel intuitivo-emocional. Eso ayudaría al centrarse en las causas de controversias y revelaría un tipo nuevo de entendimiento creativo.
¿Cuál es el papel del investigador en el proceso de la investigación-acción? Pocos investigadores tienen tanto conocimiento previo sobre las operaciones y problemas de un grupo desconocido como para ser capaces de estimarlos o explicarlos de forma inmediata, por no hablar de formar un modelo teórico sobre todo ello. En lugar de ello, el investigador puede poner a disposición del grupo su propio conocimiento teórico general y sus habilidades. El investigador ofrece métodos para el análisis, obtiene la información necesaria desde fuera y hace las preguntas que los miembros del grupo nunca hubieran pensado por sí mismos.
El propio interés del investigador en la investigación-acción suele ser escribir un informe sobre el proyecto. Sus contenidos serán un informe sobre las fases del proyecto y un sumario de los datos que se han reunido y los resultados que se han obtenido. Esta parte del informe es un típico estudio de caso, descripción de un único caso.
Será más fácil escribir un informe sobre el progreso del proyecto si el investigador ha llevado un diario sobre los acontecimientos y los debates. También las grabaciones pueden ser de utilidad, especialmente si ha habido varios debates al mimo tiempo en grupos de trabajo. Sobre métodos, véase también Observación.
En investigación-acción, es esencial avanzar desde los problemas prácticos a los modelos teóricos (y, posteriormente, de nuevo, de vuelta a la práctica), pero esto no será fácil para las personas del grupo que sólo estén familiarizadas con operaciones prácticas. Será más fácil llegar a la teoría si comenzamos con pequeñas cosas prácticas y pasamos a las mayores del modo siguiente:
Otra forma es observar la acción desde diferentes ángulos de visión de forma alterna. Esto puede ayudar a adquirir una comprensión más profunda de la acción (cf. Investigación exploratoria). Las perspectivas fértiles pueden ser obtenidas retratando la acción (presenta o mejorada) en modelos, por ejemplo en siguientes:
Tan pronto como haya una comprensión general de las finalidades y los conflictos del trabajo, y todo haya sido situado en el modelo aceptado para describir la acción, el investigador y los participantes discutirán los medios por los que mejor se alcanzarán los objetivos y se eliminarán los conflictos. Las alternativas para el cambio se encontrarán atendiendo al modelo teórico.
[Será a menudo provechoso primero tomar alguna distancia a los problemas diarios y proceder del nivel inicial de "estudio de caso" de hechos tópicos (como tareas, productos y la organización) a un nivel teórico más general que se compone de conceptos (como la eficacia, la motivación etc.) y discutar los problemas en este nivel, quizás en la luz de teorías generales de la gerencia. Si algunas soluciones potenciales a los problemas se encuentran en esto "nivel de los modelos generales" (ve esquema en el derecho) la discusión entonces puede volver de nuevo al nivel del estudio de caso.
Las soluciones alternativas a los problemas generalmente] se encontrarán en la zona de potencialidad (o "zona de desarrollo cercano"): en un abanico de posibilidades en que no se había pensado antes o que no ha sido posible conseguir
sólo por los individuos, sino que puede conseguirse ahora con el
acuerdo colectivo.
El investigador está allí para presentar ejemplos de
otros grupos que ha visto y de modelos teóricos generales sobre
el modo en que operan los grupos.
Durante las décadas iniciales de la investigación-acción, había una tendencia a aplicar los métodos y criterios de la investigación positiva. Se pensaba que la investigación-acción era esencialmente experimentación donde un modelo de acción se ponía a prueba. Esto precisaba definir un grupo de prueba y también un "grupo de control" en que el nuevo modelo no era llevado a cabo. Esta práctica era engorrosa y ahora a pasado a ser obsoleta. A veces el modelo o plan de acción producido por el proyecto era visto como hipótesis que debía ser comprobada en la práctica; esta comparación, también era más bien rebuscada.
Nuestra opinión presente es que el desarrollo de la acción no debe medirse con los criterios de la investigación informativa, sino comparando los resultados con los objetivos del proyecto mismo. Los objetivos son de varios tipos:
Cada uno de ellos debe ser juzgado con sus propios criterios, y los modos de hacerlo se tratan a continuación.
En el comienzo de un proyecto colectivo, la finalidad del proyecto habitualmente
esta más o menos claramente definida como la eliminación
de cierto problema. Sobre esta base podemos, al final del proyecto, evaluar
si este objetivo se ha alcanzado; aunque frecuentemente en las reuniones
colectivas los objetivos de un proyecto han cambiado muchas veces respecto
a lo que eran al comienzo. En todo caso, podemos evaluar si el proyecto
ha sido bastante útil.
Un acuerdo sobre la utilidad de un proyecto colectivo no siempre puede alcanzarse. Puede ser desde un punto de vista lógico imposible encontrar una solución común que sea absolutamente la mejor para todos ("Arrow's clause of impossibility"). En lugar de ello, lo habitual será que usemos la definición de Pareto de que una situación óptima se alcanza cuando es imposible incrementar el bienestar de algún miembro del grupo sin una reducción igual en el bienestar de algún otro. La idea de Pareto fue así que el bienestar de un grupo es la suma del bienestar de todos sus miembros.
En caso de desacuerdo en la evaluación, el grupo podría recurrir a métodos convencionales de actividad grupal, como hacer una votación. Esto, no obstante, raramente será necesario; habitualmente un prolongado debate es bastante para alcanzar un acuerdo razonable y justo sobre el éxito y resultados de un proyecto colectivo. La razón es que durante el proyecto los participantes han aprendido a entender los puntos de vista de los otros y por tanto raramente se quedan anclados con demasiada terquedad a sus opiniones originales. Por el contrario, en los estadios más tardíos de los seminarios, la atmósfera tiende a ser bastante entusiasta, y la evaluación de los resultados, también, puede llegar a ser demasiado positiva por el clima existente. Para comprobar la solidez de la estimación, el investigador podría plantearse el tomar una segunda estimación de los participantes mediante un cuestionario o entrevista posteriores.
En todo caso, la práctica habitual en investigación-acción es que el grupo mismo estime los resultados del proyecto. La evaluación de este tipo está en concordancia con el ritmo normal del método, y también es el único modo eficiente para el que el grupo ponga un fin al proyecto por su acuerdo colectivo en que los resultados del trabajo se confirmarán como buenos.
Los desarrollos en los que el grupo se pone de acuerdo pueden a veces afectar también a personas no presentes en el grupo. Estas personas que tienen relaciones personales con el evaluando y pueden beneficiarse y/o sufrir pérdidas a causa de ello pueden ser [agrupados en las partes interesadas en el proyecto. Guba y Lincoln han hecho una lista general de tales personas, en el libro Fourth Generación Evaluation, 1989. Dividen a los interesados en tres grupos],
Aunque no sea muy apropiado para la investigación-acción, también es posible para el investigador moverse a un punto de vista "objetivo" al final del proyecto y evaluarlo midiendo la "bondad" de la situación en el grupo al comienzo y al final del proyecto. El prerrequisito para esto es que el investigador sea capaz de desarrollar un instrumento de medida apropiado, razonable y objetivo para esto y que el estado inicial del grupo en el momento de comienzo del proyecto haya sido suficientemente documentado, aunque suele encontrar que en el punto de partida, hay muchas cosas de ese tipo que han sido documentadas que no aparecen como relevantes en los estadios finales. Pueden encontrarse métodos de evaluación de un proyecto en un estilo objetivo y positivista en la bibliografía bajo la rúbrica Evaluación. Véase, por ejemplo, King et al.: How to Assess Program Implementation (1987) y la revista Evaluation Review. Cuando se reúnen las estimaciones de expertos externos, podría ser aconsejable usar entrevistadores imparciales.
Participar en un proyecto de investigación-acción puede ser interesante y gratificante por las formas nuevas de pensar y trabajar que los participantes aprenden y desarrollan. Parece corresponderse con las expectativas de la gente de cómo debería ser la vida en sociedad. La evaluación de tales cuestiones puede ser recibida en los encuentros finales del proyecto, si procede.
Durante el proyecto, el investigador ha aprendido gradualmente a conocer a los miembros del grupo, con lo que será capaz de evaluar en su informe el desarrollo durante el proyecto de su conocimiento, habilidades y actitudes. La cuestión de si este tipo de información que concierne a personas particulares puede publicarse en el informe depende de ciertas consideraciones éticas.
Por otro lado, el desarrollo in la acción de la comunidad entera puede evaluarse. ¿Será ahora capaz por sí misma de vérselas con problemas similares, también imprevisibles? El grupo puede intentar valorar esto en sus debates. La respuesta final sólo llegará in operaciones posteriores que el investigador tal vez podría seguir y de las cuales podría informar más tarde, en una publicación distinta.
Aunque los problemas de distintos grupos pueden diferir en cada proceso
de investigación-acción, hay habitualmente rasgos invariables
que podrían ser generalizados y aplicados en otro sitio. Eso sería
útil e interesante. Estas posibilidades deberían subrayarse
por el investigador en el informe. Esto puede, no
obstante, ser difícil en el proceso de investigación-acción,
porque las habilidades en resolución de problemas adquiridas por
los participantes en un proceso de investigación-acción son
típicamente pericia (know-how) no verbal que es difícil
de transmitir a otros por medio de un informe escrito. Cada grupo debiera
tener la oportunidad de experimentar el proceso de aprendizaje mismo. Si
el investigador quiere hacer un informe sobre ello, sus contenidos
son habitualmente un relato de las distintas etapas del informe, y un sumario
de los datos acumulados y los resultados obtenidos.
Convencionalmente, la validez de los hechos presentados en los informes debe ser evaluada de algún modo antes de la publicación del informe. Si el informe incluye hechos descriptivos concernientes al objeto o interpretaciones que los explican, su validez se puede juzgar de la misma manera que los resultados teóricos en general (véase Evaluación de los resultados.) Además, el investigador tal vez podría comparar los resultados con los de otros documentos equiparables de la bibliografía.
La validez pragmática de los resultados, es decir, su aplicación a situaciones que aparezcan en otro sitio en fecha posterior, es otra cuestión. Sólo se conocerán cuando alguien intente aplicarlos. En consecuencia, valorar su validez pragmática será difícil cuando se escriba el informe. Sería posible tener estimaciones del exterior si hubiese un seminario de investigación sobre ese tema.
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20.abr.2005. Versión en español: 
Benito Bermejo
[Aumentos por Pentti Routio entre paréntesis cuadrados]
Ubicación original:
http://usuarios.iponet.es/casinada/arteolog
(España) http://www2.uiah.fi/projects/metodi/
(Finlandia)